Wussten Sie, dass Veränderungsprojekte in Unternehmen in etwa 80 Prozent aller Fälle scheitern (Mutaree 2020 [1])? Es wird sehr viel Geld in solchen Projekten verbrannt, eine Tatsache, die in der heutigen turbulenten Zeit einfach absurd ist. Überall muss gespart werden – aber hier setzt offensichtlich ein blinder Fleck bei Unternehmen ein.
Es ist immer dasselbe Muster: Führungskräfte definieren Ziele, eine Roadmap und Milestones und holen sich dafür die benötigten Mitarbeiter. Dann wird begonnen – und meistens scheitert das Projekt schon kurz danach.
Aber warum ist das so? Wo liegen die Gründe für diese fast schon dramatische Quote, die deutschen Unternehmen eine gewisse Lernresistenz bescheinigt?
EY und die Oxford University haben eine Forschungskooperation gegründet (SBS Oxford 2022 [2]), um zu untersuchen, was für eine erfolgreiche Transformation erforderlich ist, welche Fähigkeiten, Denkweisen und Fertigkeiten nötig sind, um Veränderungsprozesse erfolgreich am Laufen zu halten und zu beenden. Es wurden 935 CXOs und 1.127 Mitglieder der Belegschaft aus 23 Ländern in diese Untersuchung eingebunden. Das ist zwar in meinen Augen nicht repräsentativ – aber doch sehr, sehr aussagekräftig.
Im Juni 2022 wurde das Ergebnis veröffentlicht. Und es überrascht mich nicht, dass konstatiert wird, dass vor allem die Gefühlswelt, also der emotionale Haushalt der Betroffenen, für Wohl und Wehe eines Veränderungsprojektes verantwortlich ist. Und dass Führungskräfte die Umstrukturierung so angehen müssen, dass der emotionale Schaden für die Mitarbeiter gemildert und ihr emotionales Engagement gefördert wird, damit sich der Erfolg des Projektes einstellt.
Was macht Veränderungsprojekte erfolgreich - und was erfolglos?
Nach der oben genannten Studie sind Führungskräfte und Mitarbeiter zu Beginn der Umstrukturierung in aller Regel ähnlich emotional aufgeregt und hatten eine sehr optimistische Sichtweise auf das Projekt. Aber als dann die Umstrukturierungen in Gang kamen, nahmen die positiven Gefühle bei allen Beteiligten ab und die negativen Gefühle zu – es kam zu Drucksituationen, die völlig normal und unvermeidlich sind, denn im Laufe jedes Projektes gibt es Schwierigkeiten, die negative Gefühle provozieren. Aber dies kann auch der Schlüssel zum Erfolg der Transformation werden: solche Stresssituationen steigern bis zu einem gewissen Grad die Leistung, und Führungskräfte, die ihre emotionale Reaktionen bewusst wahrnehmen und gelernt haben, diese gezielt zu regulieren und zu steuern, bringen diese Lektionen in die Projekte ein und können damit die Veränderung durchaus beschleunigen.
Aber dafür müssen Führungskräfte im Vorfeld die Voraussetzungen dafür schaffen, dass die Transformation durch diese "Druckzone" hindurch erfolgen kann. Sie müssen psychologische Sicherheit schaffen und Mechanismen einrichten, damit alle Stimmen gehört werden können. Und wenn der Druck zunimmt, muss auch die Unterstützung, z. B. durch regelmäßigen Austausch und Mitarbeiter-Coaching, zunehmen.
Ohne eine entsprechende Erhöhung der psychologischen Sicherheit und Unterstützung gerät die Veränderung in eine Abwärtsspirale. Die Belegschaft fühlt sich verunsichert und überfordert. Die Menschen verlieren das Vertrauen in das Veränderungsprojekt, wenn es keine überzeugende Vision, keine sichtbaren Fortschritte und keine praktische und emotionale Unterstützung durch die Führungskräfte gibt. Wenn dann die wichtigsten Stakeholder und die Führungskräfte selbst das Vertrauen in das Projekt verlieren, distanzieren sie sich möglicherweise davon, um den Schaden für ihre eigene Person oder das Unternehmen zu verringern. Dann wenden sie sich anderen Projekten bzw. Themen zu.
Sieben Schritte für eine erfolgreiche Transformation
Man muss sich immer bewusst sein: die Belegschaft trägt die Hauptlast gescheiterter Umstrukturierungen, und der emotionale Schaden kann erheblich sein, wenn die Mitarbeiter das Vertrauen in die Führungskräfte verlieren und weiteren Umstrukturierungsversuchen skeptisch gegenüberstehen. Und Vertrauen ist ein Gut, dass nur schwer wiederhergestellt werden kann, ist es einmal verloren.
Auf der Grundlage der Ergebnisse der Forschungskooperation schälen sich die folgenden sieben Möglichkeiten heraus, wie Führungskräfte ihre Umstrukturierungen erfolgreich gestalten können. Und zwar indem sie sich nicht nur der rationalen Qualitäten, sondern auch der Emotionen ihrer Mitarbeiter - und ihre eigenen – bewusst werden, sich mit diesen auseinandersetzen und letztendlich nutzen.
1. Erkennen und akzeptieren Sie den Status Quo!
Der erste Schritt bei jeder Umgestaltung besteht darin, zu erkennen und zu akzeptieren, dass der Status quo unhaltbar ist. Keine einfache Aufgabe, vielleicht sogar die Schwierigste von allen, so meine ich. Man muss mutig sein und unbequeme Themen auch sich selbst gegenüber kommunizieren, die zur Erkenntnis führen, dass es ein Delta zwischen dem heutigen Stand und dem zukünftigen Ziel gibt. Man muss einen Schritt zurücktreten, das Thema von außen betrachten lernen und auch akzeptieren, dass "anders" nicht gleich "schlecht" ist. Es geht darum, zuerst an sich selbst zu arbeiten, indem man sich bewusst macht, welche Denkweisen und Annahmen der eigenen Auffassung von Erfolg zugrunde liegen, und eine emotionale Reise beginnen, die eine Veränderung in diesen Denkweisen bewirkt und deren Korrektur zulässt.
2. Lösen Sie sich vom Status Quo
Der nächste – ebenfalls recht intensive – Schritt ist die bewusste Abkehr vom Status quo. Das kann anfangs wirklich sehr, sehr unangenehm sein, denn Sie treten aus der Komfortzone jetzt ganz raus; scheuen Sie sich nicht davor, denn nicht alles, was persönlich ist, ist auch wichtig. Lassen Sie sich auf das Unbekannte ein und nehmen Sie ein Haltung ein, die erforderlich ist, um die Denkweisen und Annahmen zu hinterfragen, die Sie über Ihr Unternehmen und seine derzeitigen Arbeitsweisen sowie über die Branche und darüber, was Erfolg ausmacht, haben.
In diesem Schritt geht es darum, die Bedürfnisse des eigenen Egos zu verstehen und zu erkennen, wie wichtig es ist, in dieser Zeit des Wandels offen für Neues zu sein. Das Ego vor den Bedürfnissen des Systems, indem Sie sich befinden, zurückzustellen, neuen Ideen Raum geben, die die Zukunft der Branche, in der Sie tätig sind, und damit auch Ihres Unternehmens beeinflussen und strukturieren werden. Hier beginnt die eigentliche Arbeit, sich auf die Gefühle von Angst, Furcht und Aufregung einzulassen, während Ihre Identität und Ihr Status in den Hintergrund treten. Sie müssen die Tatsache, dass Sie nicht wissen, wie die Zukunft aussehen wird, als eine absolut entscheidende Schlüsselfähigkeit und nicht als ein Zeichen persönlicher Schwäche betrachten. Innere Konflikte sind wichtige Hinweise auf Bedürfnisse, die Sie nun priorisieren müssen und sie dürfen erkennen, welche Chancen und Risiken sich aus der Veränderung ergeben.
3. Entwickeln Sie eine zielgerichtete Vision
Wenn Sie sich nun auf das Unbekannte einlassen und Bescheidenheit und Zurückhaltung walten lassen, passiert etwas Entscheidendes: Sie können eine zielgerichtete Vision entwickeln, weil Sie klarer erkennen können, was sich ändern muss und warum. So können Sie verstehen, was Ihre Aufgabe ist, unabhängig von den derzeitigen Denkweisen und Annahmen und der Art und Weise, wie Ihr Unternehmen arbeitet und Werte schafft. Sie werden gewahr, wie Sie auf funktionaler, Produkt- und Dienstleistungsebene oder sogar auf der Ebene des gesamten Geschäftsmodells einen anderen Wert schaffen könnten. Es geht nicht um Zahlen und Umsatz – sondern um den Wert, dem man durch sein Unternehmen beim Menschen schafft!
Ist das nicht wunderbar?
4. Führen Sie emotionalen Wandel herbei
Das ist – so glaube ich – der Kern eines erfolgreichen Veränderungsprozesses. Veränderungen können vielerlei Gefühle verursachen, bei Mitarbeitern können Aufregung, Nervosität und Beunruhigung, Freude und Begeisterung bis hin zu Verunsicherung, Angst und Furcht auftreten. Diese Gefühle anzusprechen ist der Schlüssel, wenn diese Mitarbeiter durch den Veränderungsprozesse erfolgreich geführt werden sollen und Führungskräfte ihre eigenen Gefühle verstehen, steuern und regulieren können sollen! Werden diese Gefühle, wie Angst, und Verunsicherung wirklich zur Sprache gebracht und finden diese Gespräche regelmäßig und in einer wertschätzenden und offenen Art statt, dann können diese Gefühle und deren Ursachen nachhaltig bearbeitet werden. Passiert dies nicht, dann schwelen Sie weiter im Hintergrund, werden nicht beruhigt und stauen sich auf. Die Folge sind der Verlust von Vertrauen, das Aufkommen von Ressentiments und Vorurteilen.
Was braucht es dafür? Menschen, die Zuhören können. Und das kann auf mehreren Ebenen passieren: Zuhören durch Führungskräfte und in professionellen Coachings.
Aber hier sind Führungskräfte besonders gefordert. Die Fähigkeit des aktiven Zuhörens ist mindestens genauso wichtig wie die, einen guten Projektplan aufzustellen. Techniken und Methoden aus der Psychotherapie und dem Coaching (diese ähneln sich in aller Regel recht stark aufgrund ihrer psychologischen Natur) können hier sehr helfen. Dazu muss man aber weder Coach noch Psychotherapeut sein, um diese anzuwenden – ein wenig Offenheit und Übung reicht hier schon. Beachten Sie aber, dass Sie als Führungskraft aufgrund möglicher Interessenskonflikte kein Coach sein können, sondern lediglich Techniken daraus verwenden!
- Schaffen Sie einen geschützten Rahmen, in dem das Sich-Öffnen erleichtert wird. Dazu reicht ein stiller Raum ohne weitere eventuelle Zuhörer, ein Spaziergang, ein Rahmen, in dem Vertrauen und Intimität herrschen. Und versichern Sie dem Gegenüber, dass alles Persönliche in diesem Rahmen bleibt, vorausgesetzt das Gegenüber ist einverstanden, dass diese Informationen aktiv nach außen getragen werden können.
- Um die emotionale Wahrnehmung und den Ausdruck von Gefühlen aktiv zu fördern, stellen Sie offene Fragen wie: "Was fühlen Sie? Können Sie mir mehr darüber erzählen?" Stille und offene Fragen ermöglichen es den Menschen, ihre eigenen Gefühle zu erforschen.
- Hören Sie auch auf das Ungesagt, wie sich Menschen verhalten, wie sie reagieren. Und Paraphrasieren Sie das, was Sie glauben, gehört zu haben, um die emotionale Regulierung zu erleichtern, was die Erkundung der primären Emotionen ermöglicht. Wenn Sie durch das Paraphrasieren zeigen, dass Sie aktiv zuhören und versuchen zu verstehen (auch wenn man vielleicht etwas falsch verstanden hat) schafft Vertrauen und der Mitarbeiter ist bereit, mehr von sich preiszugeben.
- Führen Sie Workshops durch, die eine aktive Reflexion über Emotionen ermöglichen. Hier können auch ungewöhnliche Wege beschritten werden: künstlerische Gestaltung, Musik, Poesie, Rollenspiele und so weiter. Dies erleichtert Gespräche, die sich auf die Sinnfindung und die Entwicklung neuer Ideen und Lösungen konzentrieren, ungemein
5. Beziehen Sie sowohl das Rationale als auch das Emotionale ein – und verbinden Sie dieses
Projektpläne sind wichtig und ich verstehe durchaus, wenn Führungskräfte in so wichtigen Projekten wie Veränderungen und Umstrukturierungen nicht darauf verzichten wollen. Diese strukturierende und rationale Komponente hat ihre Berechtigung und ist in vielen Fällen absolut notwendig. Aber wie in den Untersuchungen wie oben beschrieben festgestellt wurde, sind Gefühle und die Maßnahmen, die diese Gefühle erkennen und artikulieren sollen, ebenso wichtig und müssen als emotionale Komponente mit dem rationalen Bereich verheiratet werden. Wie kann man das machen?
Trinken Sie gerne Wein? Ja? Betrachten Sie den Korken als das Projekt, an dem Sie arbeiten, um am Ende das Ergebnis ihrer Bemühungen zu kommen: dem Glas Wein. Auf dem Weg dahin ist eine gerade Stricknadel wenig zielführend, oder?
Wenn Sie also sowohl das Emotionale als auch das Rationale in Ihre Pläne einbeziehen wollen, müssen Sie den Prozess eher korkenzieherartig als linear betrachten - mit anderen Worten: Sie müssen sich auf den Fortschritt konzentrieren, aber auf nicht-lineare Weise dorthin gelangen und akzeptieren, dass es auch Umwege und Rückschritte geben wird. Dies erfordert eine andere Herangehensweise an die Projektplanung, die die rationalen und emotionalen Prozesse und Aktivitäten integriert, indem sie das Bedürfnis nach Geduld und Tempo zusammenbringen. Praktisch gesehen sollten Sie dies aktiv unterstützen und immer wieder prüfen, indem im Projekt Einzelgespräche, Meetings in Kleingruppen, digitale Interventionen und Workshops im gesamten Unternehmen durchgeführt werden. Diese ermöglichen Führungskräften und Mitarbeitern, ihren eigenen Zweck und ihre Werte zu verstehen und zu erkennen, wie sie sich in den übergeordneten Zweck des Unternehmens einfügen.
It's all about communication…
6. Stimmen Sie KPIs, Finanzierung, Ressourcen und Mitarbeiter aufeinander ab
Eine erfolgreiche Umgestaltung erfordert größere Veränderungen bei den Leistungskennzahlen und dem Leistungsmanagement, der Finanzierung und den Ressourcen. Das kann aber für einige Mitarbeiter extrem schwierig sein, denn sie verlieren vielleicht Macht, Status oder sogar ihre Rolle in der Organisation. Manche Mitarbeiter werden Sie auch deshalb verlieren, da diese nicht mehr mit der Firma und ihren notwendigen Umstrukturierungen verbunden sind und auch nicht mehr verbunden sein wollen. Und auch wenn der Verlust von Mitarbeitern in manchen Fällen ein unvermeidlicher Teil einer erfolgreichen Umstrukturierung ist und schmerzen kann, zeigen die Untersuchungen von EY und der Universität Oxford, dass bei einer frühzeitigen Integration und Beachtung der emotionalen Komponente Entscheidungen über praktische Dinge wie KPIs, Ressourcen oder Finanzierung eher früher als später getroffen werden können. Denn emotionale Zustände werden abgefedert und bearbeitet, der Übergang von einem emotionalen Zustand in einen anderen ermöglicht und dieser positiv gestaltet - von der Reaktion auf den Verlust des Status quo hin zu einer kreativen Einstellung zur Zukunft. Dies ist ein entscheidender Wendepunkt auf der emotionalen Reise! Und damit können auch personelle Verluste abgemildert werden.
7. Machen Sie Veränderung zur alten und neuen Normalität!
Veränderung ist der natürlichste Zustand, den es gibt. Jede Organisationsform, jedes natürliche System, ob Zelle, Pflanze, Tier, Mensch, die Natur verändert sich ständig. Ist ein solches System im Zustand der Starre bzw. verändert es sich nicht mehr, gilt es als tot. Und hier liegt der grundsätzliche Denkfehler, der in den letzten hundertfünfzig Jahren stattfand: viele Organisationen folgen dem Modell einer "Maschine", in der Vorhersehbarkeit, Stabilität und Hierarchie die Norm waren. Dieses Modell ist sehr gut darin, vorhersehbare Leistungen zu erbringen, aber schlecht darin, mit Störungen fertig zu werden, wie wir in den letzten drei Jahren besonders massiv feststellen mussten. Viele Unternehmen leben noch immer mit diesem alten Ansatz, während die Umwelt etwas ganz anderes fordert: eine "organischere", evolutionäre Organisation, in der kontinuierliche Veränderungen die Norm sind.
Aber um Veränderung zu ermöglichen, müssen den Mitarbeitern die Informationen und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, die sie benötigen, um sich in andere Richtungen zu entwickeln und zu innovieren, was die Organisation in die Lage versetzen kann, sich in einen Zustand ständiger Veränderung zu versetzen
Mein persönliches Fazit
Ich möchte zusammenfassend betonen, dass ich glaube, dass – gestützt durch diese Untersuchung von EY und der Oxford University - von Führungskräften zunehmend erwartet werden muss, dass sie nicht mehr nur episodenhaft, sondern kontinuierlich mit Veränderungen, Entwicklungen und den einhergehenden Emotionen bei sich und ihren Mitarbeitern beschäftigen, diese steuern und fördern sollen und müssen. Change ist kein Projekt mit einem Anfang und einem klar definierten Ende. Man kann nur auf Entwicklungen produktiv und nachhaltig reagieren, wenn man mit diesen geht und nicht gegen sie steuert - denn es kostet sehr viel Aufwand, Energien aufzuhalten, die evolutionär bedingt weiterfließen wollen. Es zeigt sich sehr klar, dass alte, mechanistische Denk- und Verhaltensstrukturen in einer derart volatilen Welt, wie sie heute vorherrscht, nicht mehr funktionieren und eine Art Rückkehr zu natürlich evolutionistisch geprägten Verhaltens- und Denkweisen erfolgen muss. Der Übergang zu diesem Zustand erfordert aber nicht nur neue Führungsqualitäten, Organisationsstrukturen, Prozesse und KPIs – vielmehr müssen Führungskräfte die Fertigkeit besitzen, all diese Dinge zusammenzubringen und dabei ein gewisses psychologisches Geschick besitzen, um in diesem neuen Paradigma zu arbeiten. Sie müssen also genauso veränderungsbereit sein, wie die Organisation, die nach Veränderung verlangt und sie müssen die Weitsicht, die Bewusstheit und das Feingefühl haben, die verschiedenen Bedürfnisse, die hier aufeinanderprallen, achtsam zu erspüren und miteinander produktiv und fruchtbar zu vereinen.
Karl Michael Schölz